'Lý do đặc biệt' của UBND Ba Đình khi dừng liveshow Tuấn Hưng

Thanh Ngọc nhóm 'Mắt ngọc': Nỗi buồn 7 năm chưa có con với chồng bác sĩ

Vũ Cẩm Nhung cho biết căn biệt thự này được chị mua từ rất lâu, cách đây khoảng 15 năm.

Vũ Cẩm Nhung đã mời nhà thiết kế nổi tiếng Aline Hồ (người từng thiết kế căn biệt thự dát vàng nổi tiếng của Ngô Mỹ Uyên) thiết kế giúp cho biệt thự này.

Cổng vào biệt thự được trồng nhiều hoa tươi mang lại một không gian bắt mắt và lãng mạn.

Xung quanh nhà có cây xanh bao phủ và khu sân vườn rộng rãi.

Một góc trong khu vườn của siêu mẫu Vũ Cẩm Nhung.

Vì yêu những chi tiết vẽ trên tường của châu Âu nên Vũ Cẩm Nhung thường chụp lại khi đi du lịch, sưu tầm thêm trên sách báo và cho vẽ lên nội thất và trần nhà mình.

Căn hộ của siêu mẫu Vũ Cẩm Nhung được thiết kế theo lối kiến trúc Pháp cổ, có 7 phòng chính (1 phòng khách, 1 phòng ăn, 3 phòng ngủ, 1 phòng để quần áo và 1 phòng sinh hoạt gia đình).

Vũ Cẩm Nhung tâm sự, lúc đầu nền nhà chị lát bằng gạch Đồng Tâm vẽ theo kiểu Pháp rất cổ điển. Sau nhiều năm sau khi sử dụng, muốn làm mới thêm cho căn nhà, chị đã điều chỉnh nhiều chi tiết nhưng luôn hướng theo ý tưởng và phong cách ban đầu của nhà thiết kế.

Một góc phòng khách nhà siêu mẫu Vũ Cẩm Nhung.

Vũ Cẩm Nhung sưu tầm rất nhiều tượng Phật để ở những vị trí trang trọng trong nhà khiến ai vào cũng cảm thấy nhẹ nhàng, thanh tịnh.

Trong nhà Vũ Cẩm Nhung bố trí rất nhiều cây xanh được trồng bằng các lọ nhỏ.

Các con là tài sản vô giá nên Vũ Cẩm Nhung luôn lưu giữ những khoảnh khắc đẹp của con và chia sẻ cùng những người bạn đến thăm nhà.

Phòng ăn nhà siêu mẫu Vũ Cẩm Nhung được thiết kế rất rộng.

Vũ Cẩm Nhung và chồng cùng kinh doanh trong một công ty. Sau thời gian làm việc, cả hai muốn có không gian thoải mái, yên bình nhất.

Những chú rùa bằng đá được trang trí một góc vườn.

Tâm An
Ảnh: Ngô Huy

Vũ Cẩm Nhung: 9 năm mong con, chồng chưa lần nào buông tay tôi

"Nếu không có chồng, tôi nghĩ mình khó mạnh mẽ và lạc quan để cố gắng lâu như vậy. 9 năm với biết bao khổ đau nhưng ông xã chưa một lần buông tay tôi" - Vũ Cẩm Nhung nói.

ITT đã đưa ra ý tưởng rằng hàng trăm nhà quản lý ưu tú tập hợp tại trụ sở chính của tập đoàn sẽ cung cấp kiến thức chuyên môn về kế toán, vận chuyển, tuyển dụng, bằng sáng chế, kiểm soát hàng tồn kho, nghiên cứu và phát triển.

Sau đó, vào những năm 1970, nhà đầu tư đã ngừng đặt cược giá lên đối với cổ phiếu của các tập đoàn. Sự đa dạng hóa ra đời và một số lĩnh vực kinh doanh cốt lõi được chuyên môn hóa. Nhiều tập đoàn đã tự chia tách để thúc đẩy những giá trị vốn bị lu mờ sau khi tập hợp các doanh nghiệp lại với nhau.

Một làn sóng tương tự đang diễn ra. Ngau sau thông báo của GE, 2 gã khổng lồ khác là Toshiba và Johnson & Johnson cho biết họ cũng chia tách thành các công ty riêng biệt, tập trung vào các lĩnh vực cụ thể.

Jack Welch – giám đốc điều hành GE từ năm 1981 đến 2001.

GE được thành lập vào năm 1982. Trong nhiều thập kỷ, công ty này tìm cách thúc đẩy sự phát triển từ việc thị trường chứng khoán ưa thích cổ phiếu của các tập đoàn và chuyên môn hóa các ngành kinh doanh trọng tâm. Tập đoàn này kinh doanh ở nhiều lĩnh vực: hàng tiêu dùng, năng lượng và điện, dịch vụ tài chính, cơ sở hạ tầng, công nghệ (có cả y tế), truyền thông.

Jack Welch – giám đốc điều hành GE từ năm 1981 đến 2001, đã áp dụng cả 2 cách đó. Ông thực hiện gần 1.000 thương vụ thâu tóm và những thỏa thuận khác, đảm bảo gần như toàn bộ đều nằm trong số ít các phân khúc trên.

GE Capital – công ty dịch vụ tài chính, tăng trưởng bùng nổ khi lãi suất giảm trong nhiều thập kỷ. Công ty này hoạt động liên tục và kinh doanh mọi thứ từ tàu hỏa, thế chấp nhà ở cho đến cho vay mua ô tô ở Thái Lan. Tất cả những lĩnh vực này đều mang lại lợi nhuận. Trong một thời gian dài, lợi nhuận của GE liên tục tăng lên và mọi hoạt động đều diễn ra suôn sẻ.

Niềm tin mãnh liệt vào cách thức quản lý 

Giống ITT và các tập đoàn trước đó, GE luôn tự hào về quy trình đào tạo nghiêm ngặt đối với các lãnh đạo. Năm 1965, công ty này thành lập cả "viện đào tạo lãnh đạo" ở Hudson Valley (New York). Tại đây, hàng nghìn giám đốc điều hành đã đến và học hỏi những kỹ năng nhằm cải thiện hoạt động, chiến lược của GE. Từ đó, nhiều "ngôi sao" lãnh đạo trẻ ra đời, họ làm việc từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác và ở khắp các địa điểm trên toàn thế giới.

Đầu những năm 2000, công ty này chi 1 tỷ USD/năm cho hoạt động đào tạo. Trong gần 1 thế kỷ, hệ thống này hoạt động gần như là hoàn hảo.

Khi phân tích 100 công ty có vốn hóa lớn nhất nước Mỹ năm 1912, nhà sử học Leslie Hannah nhận thấy chỉ có 21% còn nằm trong top này vào đầu năm 1995. Gần như một nửa trong số đó đã "biến mất" còn hầu hết những doanh nghiệp sống sót phải thu hẹp quy mô hoạt động.

GE không chỉ sống sót mà thậm chí còn phát triển mạnh mẽ. Công ty này đứng thứ 7 trong top 100 vào năm 1912, đứng thứ 2 vào năm 1995, chỉ sau Royal Dutch Shell – tập đoàn năng lượng khổng lồ.

Mùa xuân năm 2000, ngay cả khi các công ty internet sụp đổ, giá cổ phiếu của GE vẫn tăng lên và đạt vốn hóa lớn nhất Mỹ với gần 550 tỷ USD. Ngay cả vào đầu tháng 10/2008, GE vẫn là công ty lớn thứ 2.

Biểu tượng tập đoàn công nghiệp sụp đổ do đâu? 

Sau đó, mọi thứ dần trở nên mất kiểm soát. Cuối tháng 3/2009, vốn hóa của GE giảm từ 214 tỷ USD xuống 105 tỷ USD vì GE Capital đã gục ngã trước những rủi ro quá lớn. Khi GE đang gặp khó khăn khi trả nợ, Warren Buffett đã đầu tư 3 tỷ USD và chính phủ Mỹ cũng hỗ trợ chi trả khoản nợ hàng chục tỷ USD.

Cuộc khủng hoảng này đã kéo dài hàng thập kỷ. Nicholas Heymann – cựu kiểm toán viên nội bộ của GE, đã theo dõi công ty này gần 40 năm. Ông cho rằng, những vấn đề của GE đã "bén rễ" ít nhất từ năm 2000-2001, khi ông Welch quyết định chưa nghỉ hưu để tái định hình GE bằng cách tiếp quản Honeywell International Inc.

Thương vụ 45 tỷ USD đó cuối cùng lại không phải là "con gà đẻ trứng vàng" như kỳ vọng. Heymann cho biết, Honeywell vẫn ổn nhưng GE lại đi chệch hướng. Công ty này tập trung toàn lực vào một thương vụ quá lớn ngay khi nền kinh tế rơi vào suy thoái trầm trọng. GE cũng thực hiện một loạt các thương vụ thâu tóm thất bại, trong số đó có 14 tỷ USD để mua tài sản của hãng điện ảnh và truyền hình, gần 10 tỷ USD cho một công ty khoa học sinh học.

Những khó khăn khi giải quyết hậu quả của một số thương vụ thâu tóm thất bại cùng sự tăng trưởng chậm chạp ở một số lĩnh vực đã buộc GE Capital phải trở nên cứng rắn hơn. Đội ngũ lãnh đạo không còn lựa chọn nào khác, họ phải tìm cách bù đắp tăng trưởng lợi nhuận ở các bộ phận khác khi một nơi đang chậm lại.

Lãi suất thấp và thị trường giá tăng diễn ra trong một thời gian dài khiến những rủi ro tiềm ẩn trở thành hiện hữu, khi cuộc khủng hoảng tài chính xuất hiện. Nhà đầu tư đột nhiên cảnh giác với việc ủng hộ quá nhiệt tình cho một doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào nợ. Do đó, GE Capital đã phải thu hẹp quy mô, từ đó khiến dòng tiền hỗ trợ công ty mẹ cũng sụt giảm.

Trong phần lớn thời gian hoạt động, GE đã đưa ra những quyết định "đúng nơi, đúng thời điểm". Song, ở thời điểm này, công ty đã có những bước đi ngược lại. Năm 2015, GE phải trả 10 tỷ USD cho Alstom – tập đoàn điện lực của Pháp. Năm 2017, họ đầu tư 7 tỷ USD vào một liên doanh với Baker Hughes – công ty dịch vụ năng lượng. Bắt đầu từ năm 2018, giá dầu tăng vọt và GE bán phần lớn cổ phần trong liên doanh trên vào năm 2019.

Sự thành công trong nhiều thập kỷ đã dẫn đến tâm lý tự mãn. Rita McGrath – giáo sư ngành quản lý tại Trường Kinh doanh Columbia, là người nghiên cứu về sự thay đổi của doanh nghiệp và tư vấn cho GE. Bà cho biết, đầu những năm 2000, các nhà quản lý của công ty này thường có quan điểm "không quan trọng là chúng tôi làm gì, vấn đề là cách quản lý của chúng tôi." GE luôn đặt cược rằng "công nghệ quản lý sẽ cứu họ".

Tuy nhiên, những quyết định tồi tệ trong nhiều thập kỷ là điều không thể xóa bỏ. Họ cũng không thể thay đổi hoạt động kinh doanh.

Đầu những năm 2010, GE đã chi khoảng 5 tỷ USD để phát triển nền tảng phân tích và big data cho lĩnh vực "internet công nghiệp", được gọi là Predix. Tuy nhiên, số tiền này vẫn không đáng là bao so với các tập đoàn công nghệ khác và kế hoạch cũng được đưa ra sai thời điểm.

Trong khi đó, Microsoft, Amazon và các công ty khác đã phát triển thành những tập đoàn thời đại mới. Họ cung cấp nhiều dịch vụ công nghệ giống như GE từ lâu đã đáp ứng nhu cầu cơ bản của ngành công nghiệp.

Tương tự như vậy, thương vụ 10 tỷ USD của GE với Alstom vào năm 2015 được thực hiện một phần bởi họ tin rằng khí đốt tự nhiên vẫn là nhiên liệu chính cho các nhà máy điện. Hiện tại, dẫn đầu xu hướng là năng lượng xanh. GE cũng đang tham gia vào cuộc đua này, nhưng vẫn là "muộn màng". 1 trong 3 công ty của GE sau khi chia tách sẽ tập trung vào "năng lượng giá phải chăng, đáng tin cậy và bền vững".

Trên TTCK, các quỹ ETF đều được đa dạng hóa một cách dễ dàng. Hầu hết nhà đầu tư muốn các CEO tập trung vào một số doanh nghiệp chứ không phải kinh doanh một loạt lĩnh vực. Bởi vậy, các tập đoàn công nghiệp đang trên đà suy yếu, ít nhất là ở thời điểm này.

(Theo Doanh nghiệp và Tiếp thị, WSJ)

Sự sụp đổ của Toshiba: Từ gã khổng lồ điện tử hàng đầu nước Nhật, phải rời bỏ thị trường laptop và bán mình cho hàng loạt đối thủ

Tập đoàn này đã chấm dứt hoạt động kinh doanh máy tính xách tay của họ!