Cho tới gần đây,ạnhtranhvềgiágirona đấu với real madrid tôi mới thấm thía những lời anh nói.

Đi nhiều nước và làm việc với nhiều đối tác, tôi phải công nhận một điều: người Việt Nam rất thông minh, nhanh nhạy và nhiệt huyết. Chúng ta không ngại cạnh tranh, thậm chí luôn sẵn sàng cho việc này. Tuy nhiên, thay vì cạnh tranh về mặt cải tiến sản phẩm hoặc dịch vụ, người Việt, dù trong nước hay ở những nước tôi biết, thường tập trung cạnh tranh về giá. Xét về mặt thị trường, điều này không hề sai, nếu không muốn nói là rất tốt cho người tiêu dùng. Tuy nhiên, xét về vĩ mô, điều này không tốt cho sự phát triển của cả ngành.

Ví dụ những cửa hàng bán lẻ nhu yếu phẩm Việt Nam tại Nhật, biên lợi nhuận gộp thường bằng một nửa trung bình ngành, biên lợi nhuận sau thuế còn thấp hơn. Các cửa hàng bán nhu yếu phẩm nước khác thường duy trì biên lợi nhuận gộp ở mức cao. Kết quả là khá ít cửa hàng của Việt Nam có thể mở rộng thành chuỗi do có ít lãi để tái đầu tư; còn chuỗi bán đồ ăn của các nước khác có khá nhiều. Lý do: họ biết "nhìn nhau mà sống".

Tương tự, một người bạn của tôi ở Pháp cũng vừa phải nhượng lại quán ăn bán đồ Việt Nam. Vài ba năm đầu, việc kinh doanh rất tốt do đây là quán duy nhất bán đồ Việt Nam trong thị trấn. Tuy nhiên, doanh thu đi xuống rõ kể từ khi có một quán Việt Nam khác cũng được mở, với menu tương đương và giá rẻ hơn 15%.

Quay trở lại Việt Nam, việc cạnh tranh về giá có thể thấy rõ ở nhiều sản phẩm. Biểu hiện rõ rệt nhất có lẽ là tình trạng mua bán hàng online, khi mà việc inbox hỏi giá được đánh giá là "đặc sản Việt Nam". Ngoài chuyện tăng tương tác, tiếp cận khách hàng, còn một lý do quan trọng là các chủ shop thường lo sợ nếu công khai giá, các đối thủ cạnh tranh sẽ ra giá rẻ hơn để "cướp khách". Hoặc gần đây một ứng dụng giao đồ ăn đã phải đóng cửa chủ yếu bởi lý do tương tự, họ đã giảm giá dịch vụ tới mức không thể cầm cự được.

Theo kinh tế học, giảm giá thành sẽ rất tốt trong việc khuyến khích cầu. Tuy nhiên, cũng theo kinh tế học, giảm giá bán sẽ làm giảm giá trị thặng dư, doanh nghiệp sẽ đóng ít thuế hơn cho nhà nước và sẽ có ít ngân sách để phân bổ vào nghiên cứu và phát triển (R&D). Đây là lý do nhiều MNC chọn không tham gia vào cuộc chơi giảm giá.

Với những doanh nghiệp lớn trên thế giới, chi tiêu cho R&D thường chiếm 3-5% doanh thu. Nếu nói về ngành, con số này cao nhất ở ngành công nghệ sinh học với 30%; những ngành như bán dẫn, phần mềm... con số cũng dao động trong khoảng 15-20%. Nếu nói về giai đoạn phát triển, giai đoạn phát triển ban đầu và giai đoạn chuyển mình (sau khi đã mở rộng và cần thêm sản phẩm hoặc thị trường mới) thường yêu cầu chi tiêu cho R&D nhiều, với khoảng 20% doanh thu.

R&D là một định nghĩa khá rộng, bao trùm sản phẩm, phương thức sản xuất lẫn thị trường; trong đó việc nghiên cứu phương thức sản xuất thường ít được nói tới nhất, giữ kín nhất vì nó giữ vai trò đặc biệt quan trọng. Ví dụ: phương thức sản xuất của các MNC đã tiến từ OEM, qua ODM và tới OBM.

OEM là nhà sản xuất mặt hàng gốc, hoặc gọi nôm na là gia công. Đây thường là những doanh nghiệp đầu tư vào trang thiết bị, phụ trách về nguyên vật liệu và sản xuất theo yêu cầu của bên đặt hàng. OEM thường không dễ xoay xở khi có biến động về sản phẩm hoặc thị trường. Đây cũng thường là bên có biên lợi nhuận thấp nhất trong chuỗi giá trị.

Trên OEM là ODM, nghĩa là nhà thiết kế sản phẩm gốc. Đây là những doanh nghiệp sử dụng nhiều chất xám, chuyên biến ý tưởng thành những nguyên mẫu. Sau khi nguyên mẫu được chấp nhận, bước khó nhất của ODM là làm thế nào để sản xuất đại trà nguyên mẫu này, bao gồm cả việc tìm kiếm và quản lý chất lượng OEM. ODM thường là bên có biên lợi nhuận cao nhất, nhưng doanh thu thua xa OEM hoặc OBM.

ODM thường sẽ nhận đơn đặt hàng về yêu cầu sản phẩm từ OBM, chính là nhãn hàng người tiêu dùng quen thuộc. OBM chính là "trùm cuối" và quản lý mọi khâu, từ nghiên cứu, sản xuất cho tới người tiêu dùng. Trùm cuối này sẽ có doanh thu và biên lợi nhuận rất cao, và biên lợi nhuận này sẽ được đầu tư vào các công việc tìm kiếm, làm việc và quản lý OEM, ODM. Các công việc này có thể được làm thành quy trình, và quy trình này có thể được áp dụng khi nhãn hàng muốn phát triển ở một thị trường mới, một quốc gia mới. Đây là điều gần như không thể với OEM hoặc ODM.

Quay trở lại câu chuyện người bạn của tôi. Các MNC ngại khi phải cạnh tranh với những doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam không phải do họ không thể; trái lại, họ hoàn toàn có thể, và có khả năng bóp nghẹt những đối thủ nhỏ hơn. Tuy nhiên, nếu điều này xảy ra, sẽ có ít sản phẩm mới được tung ra thị trường, và người chịu thiệt cuối cùng chính là người tiêu dùng. Do đó, biên lợi nhuận ở một mức độ hợp lý nên được người tiêu dùng hoan nghênh.

Phạm Trung Tuấn

(责任编辑：Ngoại Hạng Anh)